現(xiàn)年44歲的邢加興出生于福建，21歲時(shí)，他拿著母親給的幾百塊錢報(bào)了一家服裝培訓(xùn)班，結(jié)業(yè)后，在一家臺(tái)資服裝廠工作。公開資料顯示，1992-1996年間，邢加興曾分別任職于福州蘇菲時(shí)裝有限公司（下稱“蘇菲服裝”）和上海貝斯特時(shí)裝有限公司；1996年7月至1998年7月間，邢加興開始為老東家蘇菲服裝做分銷業(yè)務(wù)，將蘇菲服裝拿到上海賣，實(shí)質(zhì)是服裝代理。
圖：拉夏貝樂創(chuàng)始人邢加興
直到2009年，聯(lián)想投資分兩次向拉夏貝爾投了1000多萬美元，有了雄厚資本后，公司規(guī)模迅速擴(kuò)張，邢加興變得更忙，也更低調(diào)，很少接受媒體采訪。
“當(dāng)時(shí)拉夏貝爾的瓶頸是沒有更多資金去進(jìn)貨、開店。聯(lián)想投資團(tuán)隊(duì)前前后后看到了很多次，他們認(rèn)同拉夏貝爾全直營的模式以及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，所以投了我們。資金跟上后，我們就在店里補(bǔ)足了貨，讓鋪‘吃飽了’才能吸引到消費(fèi)者。”
在中國經(jīng)濟(jì)增速、居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)增速放緩的當(dāng)下，拉夏貝爾的業(yè)績表現(xiàn)被稱為“逆勢而上”。
全直營轉(zhuǎn)型
茅健對(duì)記者解釋道：“托管代理的模式需要品牌和托管代理商互相協(xié)同。如果托管代理商看到市場環(huán)境不景氣，一般會(huì)比較小心選擇不進(jìn)貨；擴(kuò)張時(shí)，如果當(dāng)?shù)丶用松谭磳?duì)加入新品牌或開新店，就會(huì)對(duì)品牌造成很大影響，原定的戰(zhàn)略規(guī)劃不能順利進(jìn)行下去。”
現(xiàn)在，拉夏貝爾的零售網(wǎng)點(diǎn)幾乎遍布全國各省份，接近8000家店鋪。截至去年12月31日，四川零售網(wǎng)點(diǎn)最多，達(dá)610家，廣東、北京、上海零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量分別為496家、282家、322家；
圖：拉夏貝爾其他女裝品牌門店
曾擔(dān)任拉夏貝爾設(shè)計(jì)主管，現(xiàn)任拉夏貝爾事業(yè)部總經(jīng)理的董燕對(duì)記者說：“基于拉夏貝爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們的設(shè)計(jì)更加操作靈活，對(duì)市場反應(yīng)更加迅速。”
借助龐大的零售網(wǎng)絡(luò)與全直營模式，拉夏貝爾的線上銷售之路也走得非常順利。2014年8月，拉夏貝爾開設(shè)了第一家天貓旗艦店；同年“雙十一”活動(dòng)中，拉夏貝爾的銷售成績?cè)诰€下品牌電商中排名第三。其獨(dú)特之處在于，電商平臺(tái)不存貨，全部依靠與線下門店的充分配合，用戶線上下單后，相應(yīng)產(chǎn)品將從就近的線下店鋪發(fā)出。
同時(shí)，拉夏貝爾已試運(yùn)行店鋪合伙人制度，企圖打破原有直營模式。店員薪資由“固定工資＋傭金”改為“直接與銷售業(yè)績掛鉤”，店長與店員共享店鋪所得薪津總額。去年，約76%的零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行了店鋪合伙人制，合伙人店鋪年累計(jì)銷售額同比增長率比非合伙人店鋪高約9.25%。
圖：拉夏貝爾旗下男裝門店
“多品牌戰(zhàn)略的目的，第一是防止品牌老化，第二是可以把市場蛋糕做大，同時(shí)擁有更多份額；第三，我們可以利用拉夏貝爾積累的渠道優(yōu)勢，當(dāng)公司有新品牌想入駐時(shí)，與商場的議價(jià)空間更大，租金可以談得低一點(diǎn)。”茅健說。
女裝品牌面臨著更激烈的競爭環(huán)境。僅拉夏貝爾旗下，就有以“優(yōu)雅”為主的LaChapelle、以“趣味、時(shí)尚”為主的Puella、以“清新甜美”為主的Candie’s等。去年，拉夏貝爾又創(chuàng)立了單一品牌UlifeStyle，定位非常接近H&M。
值得一提的是，除并購服裝品牌外，拉夏貝爾旗下全資子公司近期又斥資375萬美元入股香港TNPI有限公司，該公司擁有意大利咖啡品牌Segafredo在韓國及中國（包括香港）的特許經(jīng)營權(quán)。
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